Grands Dossiers

Des Hôpitaux magnétiques : pour une gouvernance à visage humain !

Détails: Catégorie : Grands Dossiers; Publié le vendredi 31 août 2012 10:13

- Management, profil de carrière et valences des médecins hospitaliers -
En référence à l’article canadien de Y Brunelle : « Les hôpitaux magnétiques : un hôpital où il fait bon travailler est un hôpital où il fait bon se faire soigner ».

Il est urgent de revaloriser la place du Praticien Hospitalier au sein de l’institution hospitalière : une place accrue dans les prises de décisions, une place reconnue aux postes de responsabilités, et une place retrouvée au plus près du malade au sein d’équipes à tailles humaines.

Le bilan des dernières années est catastrophique en terme de résultats sur la confiance que chaque acteur devrait avoir en son institution et en ses responsables. Le new management public et les réformes néo libérales ont fait la preuve de leur inadéquation pour gérer les hôpitaux, en témoigne la désaffection croissante des médecins vers la carrière publique et le discrédit grandissant de l’institution. Il est urgent de redonner confiance et de reconquérir les médecins attachés à leurs missions de service public. Des mesures simples, non coûteuses, satisferaient rapidement tous les acteurs y compris la plupart des « managers » coincés entre leurs valeurs de service public et leur sens de la hiérarchie. Deux principes doivent guider ces réformes :

A. Instaurer une politique de management humain, à tous les niveaux
(services, pôles, hôpitaux, région) :

En dehors des gadgets actuels de management type lean management ou autres ;
Ciblée sur le patient et non sur la rentabilité (d’ailleurs écouter les acteurs de terrain est d’avantage source d’économies que la culpabilisation actuelle) ;
Basée sur des équipes à taille humaine, avec renouvellement possible des responsabilités au sein des équipes, des services ou des pôles, par une évaluation des engagements et résultats en terme humains ;
Basée sur le respect et l’écoute, au lieu de la culpabilité et du mépris ;
Acceptant les initiatives personnelles ou d’équipe ;
Encourageant la reconnaissance de chacun selon ses engagements au sein de l’EPS par la création de valences ;
Respectant les besoins d’autonomie professionnelle ;
Limitant les aspects de normalisation du soin à ce qui est « normable » ;
Au service des soignants et des patients, pas pour satisfaire des indicateurs dénués de sens pratique ;
Avec un circuit simple et court de l’information, permettant à chacun de faire corps avec l’institution.

B. Inclure les données sur la sociologie générationnelle dans les profils de carrière, avec des possibilités de trajectoires différentes selon les âges et les aspirations, via le concept des valences, permettant des profils de carrière individuels au sein du statut unique.

1. Les prises de décisions doivent répondre à un impératif de collégialité et de démocratie.

La gouvernance hospitalière nécessite d’être rénovée : les établissements publics de santé (EPS) doivent retrouver un fonctionnement démocratique. Nous souhaitons évidemment que le directeur ait un réel pouvoir et notamment celui de décider et d’arbitrer. Cependant il doit exister un contre pouvoir vivant et démocratique : une assemblée élue et représentative des soignants.

Il apparait donc nécessaire :
- De renforcer les prérogatives des actuelles CME en lui donnant les moyens de ses ambitions : vote du projet médical, validation des comptes financiers et de l’organisation médicale, gestion de la qualité des soins.

- D’ouvrir les CHSCT aux conditions de travail des médecins (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) en lien avec l’actuel CTE (comité technique d’établissement). Pour mémoire « les CHSCT d’entreprise de plus de 50 salariés ont pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés ainsi qu'à l'amélioration des conditions de travail. Composé notamment d'une délégation du personnel, le CHSCT dispose d'un certain nombre de moyens pour mener à bien sa mission (information, recours à un expert...) et les représentants du personnel, d'un crédit d'heures et d'une protection contre le licenciement. Ces moyens sont renforcés dans les entreprises à haut risque industriel ». Or actuellement nos hôpitaux, notamment à travers la généralisation du management d’entreprise, sont devenus des
institutions à haut risque industriel et humain. Ce CHSCT ouvert aux représentations syndicales des médecins est devenu d’une impérieuse nécessité.

Une charte intra-hospitalière commune doit être conçue au sein de chaque établissement, partagée entre les médecins et les directeurs d’établissement, fixant les règles minimales d’organisation du travail : quel accueil, quelle installation, quelle organisation du travail, quelle circulation de l’information, quelle reconnaissance du travail effectué, etc. Autant d’objectifs partagés nécessaires pour que tous les médecins de l’hôpital adhèrent à un projet et à des règles communes.

2. Les Praticiens Hospitaliers doivent pouvoir accéder plus naturellement à des postes de responsabilités, pour des périodes limitées, renouvelables après évaluation.

Les Ordonnances de 1958 sont dépassées. Il est illusoire de demander à un même praticien de pouvoir simultanément assumer une réelle activité clinique et de faire preuve d’une expertise en gestion humaine, en enseignement, en recherche, et en management. Ces fonctions doivent être dissociées, et assurées sur des périodes limitées, avec évaluation régulière des objectifs réalisés par l’administration et par les pairs. Ainsi les fonctions d’enseignement, de recherche, de gestion, d’encadrement, de responsable d’unités doivent être contractualisées
avec l’établissement et évaluées pour être reconduites. Tous les niveaux de responsabilité doivent être accessibles aux PH non universitaires. Les fonctions de responsabilité dans l’organisation et la gouvernance doivent impérativement obéir à des règles démocratiques permettant de valoriser les talents et d’évaluer les résultats.

3. Les médecins doivent pouvoir soigner sans contraintes administratives chronophages au sein d’unités médicales à taille humaine

Le management tourné vers des structures gigantesques (cf. le pôle) est voué à l’échec : déresponsabilisation, anonymat, désorganisation, perte d’objectifs. Il est nécessaire de donner plus de place aux structures internes, aux unités de soins à tailles humaines constituées au plus près de l’exercice clinique. Ces structures internes, unité de base des pôles, peuvent, grâce à des contrats d’objectifs et des règles de démocratie, permettre aux PH de se sentir intégrés à la vie de l’hôpital, condition de base de leur engagement et de leur maintien dans la structure. Il est primordial que les médecins puissent participer démocratiquement et en toute transparence aux décisions, notamment celles qui concernent leur exercice. Ce fonctionnement n’est possible qu’au sein d’unités de soins qui autorise la constitution et la vie en équipe.

Par ailleurs, la tarification à l’activité, la judiciarisation de l’exercice médicale, les contraintes réglementaires croissantes, sont à l’origine d’une véritable explosion des tâches administratives incombant aux médecins et extrêmement chronophages : cotations des actes, saisies sur dossiers, etc. Il apparaît nécessaire de recentrer l’exercice médical au plus près du soin, au plus près du lit du malade. Le temps médical utile au soin doit être sanctuarisé. Toutes les solutions sont envisageables dont notamment le recrutement d’assistants aux codages.

4. Management des ressources humaines médicales et création d’une modularité dans la carrière grâce au concept de « valences »

L’attractivité des carrières médicales hospitalières n’est pas une incantation ou un chiffon rouge agité dans le vide. Aux problèmes démographiques des professions médicales, favorisés par le numerus clausus et l’absence de régulation volontariste, se surajoute une désaffection croissante pour la carrière de praticien hospitalier.

Cette désaffection a des causes : il a s’agit en réalité d’une politique concertée visant à faire fuir les médecins statutaires des hôpitaux, afin de les remplacer par des mercenaires et des cliniciens hospitaliers soumis contractuellement aux nouveaux managers (directeurs et chefs de
pôle). La précarisation de l’embauche et la perte d’indépendance du professionnel médecin sont contraires à l’éthique de nos métiers et à un exercice professionnel serein.

Une vraie réflexion doit de toute urgence avoir lieu sur les conditions qui permettraient d’attirer à nouveau les médecins vers l’hôpital public. Il ne sert à rien de vouloir garder de force les PH via une clause « Maginot » de non concurrence, mais il faut, au contraire, leur donner envie de rester. À ce titre il est impératif de créer et de formaliser un management des ressources humaines médicales au sein de l’hôpital car ce management est aujourd’hui inexistant !

Ce dernier doit prendre en compte les aspirations des plus jeunes et des plus anciens afin d’attirer les premiers vers l’hôpital et afin d’encourager l’ensemble des médecins à y rester et à y évoluer durant toute une carrière. Il faut donc appréhender la carrière hospitalière en trois temps minimum : un début de carrière très attractif, un milieu de carrière modulable (valences), une fin de carrière respectueuse et redistributrice des expériences acquises. Mais du début à la fin une
préoccupation doit être permanente : protéger le médecin face aux agressions physiques (travail de nuit, etc.) et psychiques (stress, désorganisation des plateaux techniques, etc.).

La carrière d’un médecin hospitalier ne peut plus être monolithique comme aujourd’hui, elle doit pouvoir évoluer en fonction des aspirations de chacun à un moment donné de sa vie. Il faut donc prévoir un rendez-vous annuel formalisé entre le praticien et son employeur (administratif et/ou chef de service ?) au cours duquel sera déterminé contractuellement son profil de poste pour l’année à venir. Ce profil de poste pourra prendre toutes sortes de formes :
entre un temps plein clinique exclusif ou temps partagé (et clairement défini contractuellement à cette occasion) entre des activités cliniques et des activités extra-clinique (enseignement, recherche, intérêt général, mission institutionnel, mobilité).

Ainsi, le concept des valences individuelles peut permettre de valoriser en temps ces temps d’activités extra-cliniques. Ces valences devront donc être formalisées annuellement lors du RDV « praticien - employeur ». Il apparaît en effet indispensable de reconnaître et d’encadrer officiellement les investissements de chacun en sus de leur activité clinique. Le statut unique de PH doit permettre la reconnaissance concrète et prospective de ces fonctions
extra-cliniques (enseignement, recherche, gestion, vigilances, chefferie de service, de pôle, etc.) par des contrats prévisionnels avec évaluation rétrospective du service rendu. On pourra, par exemple, choisir de s’investir en toute clarté dans un programme de recherche pendant une durée de un, deux, trois ans ou, autre exemple, décider pour une période donnée de consacrer 50 % de son temps de travail à l’enseignement. Ce sont des modularités dans une carrière, des respirations indispensables pour rebondir et lutter contre l’épuisement au travail.

5. Intéressement à la Performance Collective

Le concept de performance est désormais détourné de son vrai sens par la « novlangue » des managers hospitaliers. Pour eux, la performance est une performance individuelle et financière.

Pour AVENIR HOSPITALIER, la performance est essentiellement une valeur professionnelle inhérente à l’engagement à soigner, elle fait partie intégrante du métier de médecin hospitalier et ne nécessite pas de rémunération supplémentaire.

En revanche, il est important de valoriser la performance collective, véritable moteur de l’investissement dans le service public hospitalier, seul garant de la qualité clinique. Le niveau de l’intéressement collectif sera rapporté au niveau de la PFR des directeurs d’hôpitaux.

Enfin, La possibilité d’avoir recours au mercenariat médical doit être interdite. Certains établissements ne peuvent fonctionner dans des spécialités déficitaires qu’avec des mercenaires, sans aucune garantie de qualité et de sécurité. Une vraie politique de performance hospitalière doit s’appuyer sur des médecins titulaires, engagés au sein de leur établissement, sur la base d’une vraie politique d’attractivité nationale des carrières. La politique de remplacement doit s’organiser au niveau territorial et non local.

Avec le soutien du Groupe Pasteur Mutualité

----------------------------------------------------------------

Campagne nationale
" Dis Doc', t'as ton doc' ? " pour faire évoluer le modèle culturel des médecins !

Retrouvez toute l'information dans le communiqué de presse (cliquez ici)

www.cfar.org/didoc/

----------------------------------------------------------------

Actu'APH n°16

Pour lire le sommaire et les articles cliquez ici

Pour télécharger la revue, cliquez ici

----------------------------------------------------------------

Les annonces de recrutement octobre 2023

retrouver ces annonces sur le site reseauprosante.fr

Les dernières actus

75 % DES MEDECINS HOSPITALIERS RISQUENT DE QUITTER L’HOPITAL PUBLIC DANS LES 5 ANS… … PARCE QUE PERSONNE NE PREND SOIN DES MEDECINS HOSPITALIERS.

MISSION-FLASH : UN NOUVEAU RATAGE GOUVERNEMENTAL (PREVISIBLE) !

Ce vendredi 1er juillet, Action Praticiens Hôpital dévoilait à la presse les résultats complets de l’enquête « Nuits Blanches » sur la permanence médicale des soins à l’hôpital public : 75 % des praticiens hospitaliers risquent de quitter l’hôpital public dans les 5 ans à cause de la permanence des soins. En parallèle, le rapport de la mission-flash sur les urgences était remis à la Première Ministre. Un rapport sans doute amoindri à la demande de la Première Ministre, puisque seules 41 des multiples propositions [CP1] [WA2] envisagées par la mission ont pu figurer dans le rapport.

le dossier de presse

Lettre aux élus De La République

Cliquez ici pour télécharger le numéro spécial d'Actu'APH

Paris, le 22 juin 2022

Monsieur le Président du Sénat,

Monsieur le Président, Madame la rapporteure de la commission d’enquête sur la situation de l’hôpital et le système de santé en France

Mesdames les Sénatrices, Messieurs les Sénateurs,

Action Praticiens Hôpital, union d’Avenir Hospitalier et de la Confédération des Praticiens des Hôpitaux, organisation majoritaire aux dernières élections professionnelles pour le Conseil Supérieur des Personnels Médicaux vous remercie pour l’écoute attentive lors de notre audition au Sénat du 9 décembre 2021. Nous vous remercions pour le rapport que vous avez publié le 29 mars 2022 et nous nous permettons de vous rappeler notre proposition de réfléchir ensemble sur les modalités législatives à mettre en œuvre pour faire évoluer la situation de l’Hôpital Public et de l’accès à un juste soin qui se dégradent sur l’ensemble du territoire national.

Nous représentons les médecins, pharmaciens, odontologistes des hôpitaux et faisons partie des corps intermédiaires élus. Nous sommes issus du terrain et des terroirs de notre Nation. Nous appartenons à l’Hôpital Public pour lequel nous œuvrons jour et nuit pour permettre un accès aux soins à tous nos concitoyens, vos électrices et vos électeurs, pour qu’en France vivre en bonne santé soit et reste une réalité.

Dans cette lettre nous vous résumons une partie de notre analyse sur les points de blocage et les leviers que la Loi devra changer pour que demain le pilier Santé retrouve sa juste place dans notre société. Pour que l’ensemble des praticiens et soignants des établissements de santé, du médico-social comme de la ville puissent retrouver la sérénité d’exercice dont ils ont besoin pour répondre aux attentes des patients et de leur famille.

Nous avons subi depuis des décennies le dogme de la rationalisation fiduciaire et notre système est à bout de souffle, au bord d’une rupture irrémédiable. La France qui dans les années 2000 était à la pointe de la médecine dans le monde se retrouve aujourd’hui au 23^ème rang.

Notre rôle de corps intermédiaire a été trop souvent ignoré et parfois maltraité par une gangue administrative qui a parfois perdu le sens des valeurs de notre société. Nous connaissons bien les territoires et ce que nous avons à faire pour le bien commun. Nous vous l’avons démontré depuis longtemps et encore plus lors de la première vague Covid. Nous avons alerté également maintes fois pour que les choses évoluent…

Il semble temps aujourd’hui de changer de méthode et de retrouver des objectifs quantitatifs acceptables mais surtout qualitatifs en termes de juste soin pour les patients et d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle pour nous vos soignants. Ces conditions sont indispensables pour que nos concitoyens puissent retrouver une espérance de vie en bonne santé superposable à celle des autres pays et que les acteurs du soin que nous sommes puissent également retrouver le sens de leurs métiers.

Nous ne sommes pas abstentionnistes ou spectateurs passifs mais des acteurs engagés pour construire le renouveau tant attendu par les Françaises et les Français et clairement exprimé ces dernières semaines. Nous sommes et serons là pour vous aider à reconstruire et à moderniser l’existant pour que le vivre ensemble en bonne santé ne soit plus un mirage mais redevienne une réalité pour toutes et tous en tout point du territoire.

APH est à votre disposition pour travailler dans cette direction dans un respect mutuel et autour des valeurs de notre République.

Prenez soin de vous, des vôtres et de la santé de vos administrés comme celle de l’Hôpital Public et de notre système de soin.

APH REAGIT A LA « NOTE AU GOUVERNEMENT » DE MARTIN HIRSCH

Tribune APH du 9 mai 2022

Martin Hirsch, directeur général de l’APHP, s’est autorisé à envoyer une « note au gouvernement » [1] qui ressemble à un acte de candidature au poste de ministre chargé de la Santé. Dans cette note, adressée en copie à la presse, il étale ses réflexions et ses propositions pour l’hôpital public… Nous nous limiterons ici à commenter ses propositions, exposées comme une profession de foi.

Faire le constat du naufrage de l’hôpital public, annoncé par les syndicats depuis longtemps, fait désormais l’unanimité. Les discours des politiques et des administratifs assurant que l’hôpital tient toujours debout, qu’il a tenu pendant la pandémie, que la résilience des hospitaliers est inaltérable ne sont que façade. La réalité de notre quotidien est tout autre : la souffrance des hospitaliers explose, déprogrammations et fermetures de services résultent du manque de professionnels paramédicaux et médicaux, qui fuient en nombre le service public hospitalier. Nombre de celles et ceux qui restent encore sur le front sont rongés par un épuisement professionnel et personnel.

Cependant, les angles de vue proposés par Martin Hirsch sont inquiétants, en profond décalage avec les métiers du soin et la notion de service public.

Considérer que le soin se résume à une productivité mesurable est d’une cruelle indécence pour tous ceux dont on salue la vocation, l’humanisme et tout simplement le professionnalisme. Dans quelque secteur du soin que ce soit, le geste technique – qui rapporte à l’hôpital – n’est rien sans la relation du soignant avec le patient, sans le travail d’équipe, sans la réflexion sur son propre travail. C’est pourtant bien cette perte de sens qui fait fuir ou qui épuise les professionnels de santé.
Considérer que le professionnel de santé est un pion qui joue individuellement et que l’on peut balader d’un service à l’autre, d’un établissement à l’autre, d’une région à l’autre est encore une fois oublier le sens du soin à l’hôpital. Une équipe se construit, a une histoire, un projet, elle se renouvelle, mais doit savoir garder ceux qui s’investissent pour elle et doit donner la possibilité à chacun de s’investir, pour se sentir partie prenante de l’œuvre commune de soigner, d’accompagner et du vivre ensemble.
Considérer l’hôpital sans la ville oublie que le système de santé doit être centré autour du patient, et de son médecin traitant, et non du CHU parisien. Le champ du médico-social semblerait aussi avoir été omis… Le passage à l’hôpital d’un patient ne devrait se faire que lorsque les moyens de la ville et du premier recours sont dépassés : compétences spécialisées, plateaux techniques et maternités.
Défier les corps intermédiaires élus et donc légitimes, c’est-à-dire les syndicats – ce terme n’est même pas mentionné dans sa note – comme ne défendant pas les intérêts des praticiens est particulièrement déplacé. L’exemple de la discussion lors du Ségur sur la permanence des soins… à laquelle il n’a pas participé, contrairement à nous ! – en dit long sur sa vision du dialogue social…

Ainsi, ses propositions sont-elles également en décalage avec les métiers du soin hospitalier.

L’attractivité (jamais nommée dans la « note ») ne peut se résumer au problème des rémunérations. Il est si facile d’occulter les réelles difficultés : permanence des soins, temps de travail, reconnaissance de la pénibilité, équilibre vie professionnelle et personnelle, adaptation des contraintes à la parentalité… Le Ségur a été insuffisant, quand il n’a pas été insultant pour les praticiens hospitaliers. Le chantier de l’attractivité est à ouvrir réellement, courageusement : c’est une des priorités à mettre en œuvre immédiatement.
La mobilité versus la carrière à vie ? Destructrice de l’équipe et de tout projet professionnel, la perpétuelle mobilité contribuerait à envoyer les praticiens vers des carrières « à vie » dans les établissements qui le proposent : les établissements privés. Si nous sommes d’accord sur le fait que la concentration des prérogatives « clinique, enseignement, recherche et management » sur les seuls hospitalo-universitaires n’a pas de sens, il n’y a en revanche aucune honte à être praticien hospitalier toute sa vie, ou pendant un temps long, dans un même établissement. Il n’y a aucune honte à y travailler sans aspiration hospitalo-universitaire. Le travail hospitalier des praticiens implique la constitution de projets à long terme, d’investissements financiers, mais aussi de création de réseaux avec la ville, le médico-social et de suivi des patients porteurs de pathologies chroniques complexes. Monsieur Hirsch sait-il seulement ce qu’est le travail d’un praticien hospitalier, d’un soignant ?
La casse du statut ? Oui, les professionnels de santé gagneraient à être reconnus ou assimilés à des fonctionnaires « régaliens », plutôt que de poursuivre leur engagement dans l’hôpital public tout en voyant des collègues faire de l’intérim pour des rémunérations qui vont jusqu’à dix fois la leur, pour produire de l’acte sans contribuer aux piliers essentiels de l’hôpital que sont l’équipe, les liens entre services et la vie institutionnelle. Tous ces nouveaux contrats dont rêve Monsieur Hirsch ne font pas avancer l’hôpital : ils continuent à le détruire davantage. Les professionnels de santé engagés dans l’hôpital public demandent seulement à être rémunérés en fonction du travail qu’ils réalisent, où pénibilité et responsabilité doivent être prises en compte.
La gouvernance souffre en tout premier lieu de démocratie, notamment dans la désignation des chefs de service et de pôle. Aucun projet de réforme de gouvernance ne peut voir le jour sans ce prérequis. L’évocation des instances médicales et paramédicales des instances de gouvernance n’appelle pas la comparaison suggérée par Martin Hirsch : ni leur composition ni leurs missions ne sont comparables, ce d’autant qu’aucune représentation syndicale médicale locale n’est actée dans les établissements publics de santé. Cette absence d’implication des syndicats de praticiens hospitaliers à l’échelon du territoire de santé est une anomalie qui interroge…

Action Praticien Hôpital ne cesse d’appeler à réformer le système de santé et continuera à porter les principes de la qualité de vie des praticiens hospitaliers ; c’est l’intérêt de l’hôpital public : ceux qui y travaillent, ceux qui y sont soignés. Pour nous, le statut de praticiens est un gage de sûreté pour ce corps mais également d’équité sur l’ensemble du territoire national. Contrairement aux propos de Monsieur Hirsch, le cadre qu’il définit comme « rigide » de l’hôpital public ne l’empêche pas d’évoluer. Au contraire, il sécurise une réforme nécessaire, tout en gardant les prérogatives du service public comme les valeurs de la République pour défendre notre système solidaire de santé.

Nous défendrons des actions pour promouvoir un renouveau du système hospitalier et de celui de la santé en conservant les fondamentaux comme ceux des statuts, des engagements par conviction au service des patients et dans un esprit d’équipe et avec une rémunération revalorisée mais sans lien avec de l’intéressement et de la spéculation.

Cette réforme sera coûteuse mais elle est nécessaire, et elle sera efficace.

Ayons le courage de définir la place de l’hôpital public dans le système de santé : il n’est en concurrence ni avec la médecine de ville, ni avec l’activité des cliniques lucratives dont les missions et les objectifs sont différents.

Ayons le courage de mettre sur la table le problème du temps de travail des praticiens hospitaliers, chantier éludé du Ségur, et mettons en regard les rémunérations avec le volume horaire de travail réalisé par les praticiens.

Ayons le courage de corriger l’erreur du Ségur qui a valorisé l’engagement des jeunes sans considérer celui de ceux qui tiennent l’hôpital public depuis des dizaines d’années : donnons à tous la bonification d’ancienneté de 4 ans.

Ayons le courage de mettre sur la table le chantier de la permanence des soins : pas timidement et de manière insultante comme au Ségur, mais par une revalorisation massive à hauteur de la permanence des soins effectuée par les libéraux (le rapport de l’IGAS sur le sujet n’est toujours pas public…), et par une prise en compte des effets collatéraux du travail de nuit : pénibilité, déséquilibre vie professionnelle – vie personnelle, morbidité induite et réduction de l’espérance de vie.

Ayons le courage d’officialiser les mesures d’attractivité plutôt que de laisser perdurer les petits arrangements opaques, à la limite de la légalité, dont le principe et de nombreux exemples sont pourtant connus des tutelles.

Ayons le courage de réformer la gouvernance en imposant une réelle démocratie sanitaire, dans la désignation des chefs de service et de pôle autour d’un projet médico-soignant. Donnons la possibilité de faire exister les syndicats médicaux dans les établissements au même titre que les syndicats paramédicaux. Les syndicats et leurs représentants ont un rôle à joueur pour faire vivre le dialogue social dans les établissements de soins mais également sur les territoires de santé.

Ayons le courage d’un dialogue social équilibré. Les erreurs de trajectoire pour l’hôpital public, et notamment les plus récentes, sont le fruit de négociations tripartites où directeurs et DGOS ont une connivence à peine voilée, tandis que la parole – et même le vote – des praticiens concernant les évolutions est quasiment ignorée. Écouter le terrain sans le suivre nous a conduit dans le mur. Appliquer les propositions des représentants légitimes que sont les syndicats est la seule planche de salut pour l’hôpital public : Action Praticiens Hôpital, union d’Avenir Hospitalier et de la Confédération des Praticiens des Hôpitaux, et ses composantes, représentant l’ensemble des spécialités médicales, odontologiques et pharmaceutiques, majoritaires chez les praticiens hospitaliers et les contractuels aux dernières élections professionnelles, sera présent et force de propositions.

Jean-François Cibien- Président AH, Président APH, 06 07 19 79 83

Carole Poupon - Présidente CPH, Vice-présidente APH ; 06 76 36 56 67

Yves Rébufat - Président exécutif AH , 06 86 87 62 76

[1] https://www.lesechos.fr/economie-france/social/hopital-le-temps-de-la-refondation-1404467